Les approvisionnements 

L’approvisionnement est le métronome de l’entreprise puisqu’il donne à la fois le rythme des flux de réception et stockage via l’ordre d’achat auprès des fournisseurs et le rythme de production via l’ordre de fabrication auprès des ateliers de transformation.

LES DIFFÉRENTES MÉTHODES D’APPROVISIONNEMENT

Chaque méthode correspond à un besoin particulier et présente évidement des avantages et des inconvénients. La plus répandue est la méthode du point de commande puisque est utilisée dans votre ERP à travers son système MRP.

Les principaux KPI des approvisionnements et des stocks

Vous le savez, la nature et le niveau de stock sont la résultante de la maîtrise des données de gestions (stock mini, stock maxi, stock de sécurité, quantité économique, quantité multiple et délai de réapprovisionnement). Afin de mesurer les effets directs ou indirects de vos actions, il convient de définir des indicateurs clés de performance ou Key Performance Indicator (KPI) afin de suivre l’évolution des commandes fournisseurs et des stocks.
Je vous propose quelques indicateurs pertinents pour les approvisionnements : niveau de retard, profondeur de retard, consommation des articles, délai moyen, taux de service fournisseur, …
Pour l’analyse et le suivi des stocks je préconise, la valeur du stock, la valeur du stock moyen, la couverture de stock, le taux de rotation, le taux de remplissage, …

La place de l’approvisionnement dans la Supply Chain

La définition de la Supply Chain peut varier d’une entreprise à une autre (certains vous diront qu’elle englobe le processus achat jusqu’à celui de livraison client, d’autres commenceront par le processus approvisionnement, d’autres excluront le processus de production ...). Dans tous les cas la fonction approvisionnement fait partie de la Supply Chain amont, elle a un rôle d’interface entre les prestataires externes (fournisseurs de produits ou de services, sous-traitants de capacités ou de spécialités) et les services de l’entreprise (réception, magasin, production, qualité, méthodes, ADV …).

Nos clients sont toujours plus exigeants, ils nous demandent d’être plus performants en termes de coût/qualité/délai (fiabilité) et de rester réactifs à l’évolution de leurs besoins (agilité). Pour ce faire pas de solution miracle, il est nécessaire de mettre en place un système d’approvisionnement performant qui permet de répondre au besoin client tout en tenant compte de notre impératif économique. Honorer les commandes clients est un impératif, mais il est impossible de le faire à n’importe quel prix ! Produire du stock et espérer qu’il soit suffisant est souvent la solution envisagée par les entreprises. Ne souriez pas, la plupart des entreprises (quelle que soit leur taille) le font encore aujourd’hui malgré leur processus de validation (définition technique, revue de contrat, réunion logistique …).

Qui sommes-nous ?

Rationalisation et standardisation des achats

Définissons ce qu'est la rationalisation des achats 

Dans l'industrie, on entend par rationalisation l'action de consolider plusieurs produits présentant des caractéristiques similaires en un seul type de produit. Par exemple, rationaliser la famille des câbles signifie simplifier la diversité des câbles utilisés. 

La rationalisation d’une famille achats présente de nombreux avantages. Côté achats, elle permet de consolider les volumes vers une seule référence, donc l’opportunité de renégocier les coûts directs. Mais moins de commandes, moins d’emplacements de stock, … cela permet aussi de réduire vos coûts indirects. Enfin la standardisation simplifie aussi grandement le processus achats global en diminuant la diversité des pièces achetées. Rationaliser une famille achats, facile à dire, mais dans la pratique, comment peut-on s’y prendre et par où commencer ?!

L'importance de définir son besoin/cahier des charges 

Avant toute action, il est crucial de bien définir les besoins de chacun. Une rationalisation peut prendre du temps ; c’est pourquoi une équipe projets et un temps dédié à ce projet pourront être définis. Au sein de l’équipe, définissez ensemble le cahier des charges, et notamment :

• L’origine du projet et son historique
• L’équipe projet
• Le périmètre ainsi que ses objectifs
• Les besoins et la stratégie de la rationalisation

Ce dernier point est extrêmement important. C’est la base de la rationalisation. Les différents services n’ont pas les mêmes besoins, il est donc important de bien synthétiser l’ensemble de ces besoins en groupe projet. La stratégie sera également définie, doit-on faire un redesign du produit ? Peut-on utiliser une autre technologie pour couvrir ces besoins ? Existe-t-il un composant qui couvre l’ensemble du périmètre ? A ce stade, une première discussion avec le panel fournisseurs peut être utile pour vous éclairer sur la stratégie à adopter. En effet, les fournisseurs ont souvent une très bonne idée de la question et ont peut-être même déjà travaillé sur un sujet similaire avec un autre client.

Pour reprendre l’exemple des câbles, la solution pourrait être de sélectionner un câble légèrement sur-qualifié. En effet, ce type de câble couvre les mêmes besoins que pratiquement l’ensemble des autres câbles utilisés, mais coûte plus cher. En augmentant significativement les quantités consommées de cette référence vous pourrez renégocier son prix et gagner en coût direct mais aussi en coût indirect et en qualité ! Il y a donc des chances qu’au final vous fassiez une économie significative.

Lorsque vous aurez défini ces points, vous pourrez alors prévoir l’ensemble des étapes sous la forme d’un plan d’action afin de mettre en place votre rationalisation des achats. 

L’appel d’offre

Une fois le besoin clairement identifié, l’appel d’offre peut alors commencer. Vous pourrez envoyer le cahier des charges directement au panel fournisseur et à quelques outsiders. Il sera demandé au fournisseur le prix des pièces proposées ainsi que les data sheet/plans.

À la vue des offres proposées ainsi que spécifications techniques, une première liste peut ainsi être identifiée.

Qualification

Etape clé dans le plan d’action, la qualification permet de valider le nouveau produit en collaboration avec votre département qualité. Côté achats, on se chargera de commander les échantillons nécessaires afin de réaliser les tests de validation et de suivre la réalisation des essais.

Une fois passée cette étape, certains fournisseurs ne seront pas retenus et vous pourrez établie une 2^e liste, plus courte. Cette « short list » contiendra donc des fournisseurs qui proposent des pièces qui répondent au cahier des charges et qui sont validés par la qualité. A ce stade, l’étape de négociation peut alors commencer.

Implémentation

Chaque entreprise a sa petite spécificité quant à l’implémentation de ce type de projet. Une idée pourrait être de codifier des nouvelles références dans votre système informatique (pour garder une trace de la bascule), changer le statut des anciennes références en phase-out et changer également leurs désignations (le fameux « remplacé par... »). Une mise à jour des nomenclatures devra également être faite.

Et voilà ! Une rationalisation peut prendre un certain temps mais une fois mise en place, c’est un vrai plaisir de voir tout une famille achats considérablement diminué en complexité avec une économie directe ou indirecte à la clé !

Si vous souhaitez réaliser une stratégie achats complète en plus de votre rationalisation, nous vous invitons à vous rendre sur notre hub stratégie achats ou vous trouverez l'ensemble des ressources nécessaires afin de réaliser une stratégie complète.

La matrice de Kraljic

Se former à la matrice de Kraljic, gratuit et en ligne.

Outil indispensable de l'acheteur qui analyse ses dépenses, la matrice de Kraljic va vous aider à construire votre stratégie achats. Dans cet article vous découvrirez ce qu'est une matrice de Kraljic et grâce à la vidéo comment construire votre propre matrice sous excel.

Qu'est-ce que la Matrice de Kraljic ?

La matrice de Kraljic est une analyse du portefeuille achats, dans lequel 2 aspects sont mis en parallèle : 

- La famille d'achat : en terme de valeur et d'importance stratégique. C'est l'impact business qui est en ordonnée. 

- Le marché fournisseur : notamment sa complexité (facilité d'approvisionnement, concurrence, risques...). C'est la complexité du marché qui en abscisse. 

La matrice de Kraljic (Kraljic Matrix en Anglais) est donc un outil de diagnostic aidant à définir sa stratégie achats. Elle se présente de la façon suivant : 

L'outil vous permet donc de positionner vos familles d’achats dans les cases de la matrice de Kraljic et ainsi d'en déduire la stratégie achats à élaborer. 

Pour positionner votre famille d'achats sur la matrice de Kraljic, répondez aux questions suivantes. Elles vous aideront à définir la complexité marché et l'impact business.

• Quelle est la part que représente ma famille d’achats sur le total de mes dépenses ?
• Est-ce que les produits qui composent ma famille ont des spécificités particulières (technologiques, savoir-faire, …) ?
• En quoi cette famille d’achats peut avoir un impact sur l’activité de l’entreprise ?
• Est-ce que mon marché fournisseurs est concurrentiel ou au contraire monopolistique ?
• Est-ce que j’aurais des difficultés à changer de fournisseur ?
• …

Achats simples

Produits / Services faciles à se procurer et ayant un impact financier relativement faible. 

Pouvoir de négociation équilibré entre l'acheteur et les fournisseurs. Il y a un faible niveau d'interdépendance. Exemple : les fournitures de bureau. 

Achats leviers

Produits / Services représentant un engagement financier élevé et où l'offre fournisseurs est large. 

Pouvoir de Négociation de l'acheteur supérieur à celui du fournisseur. Exemple : les moteurs. 

Achats critiques :

Produits / Services n'ayant pas de grande valeur stratégique mais dont l'approvisionnement peut être complexe (monopole, peu d'alternatives technologiques...).

Pouvoir de négociation du fournisseur supérieur à celui de l'acheteur. Exemple : le marché de l'électricité. 

Achats stratégiques :

Produits / Services clés et différenciant pour l'entreprise, avec de forts enjeux moyen / long terme et il peut être difficile de se les procurer. 

Pouvoir de négociation équilibré entre l'acheteur et les fournisseurs. Fort niveau d'interdépendance. Exemple : les matières premières. 

L' analyse ABC 

L'analyse ABC dans les achats

L'analyse ABC est une méthode qui découle du principe de Pareto mettant en exergue que 20% des références (ou des fournisseurs) représentent 80% de nos dépenses globales. 

Pour identifier quelles seront nos classes A, B et C, il convient de procéder de la façon suivante :

1. Extraire (depuis l’ERP la plupart du temps) l’ensemble de vos dépenses
2. Hiérarchiser ces dépenses de façon décroissante
3. Définir le % de chaque fournisseur sur le montant global de vos achats
4. Calculer le % cumulé

De cet exercice, nous pourrons ainsi définir nos 3 classes (A,B et C) selon les règles suivantes :

La catégorie A de l'analyse ABC 

• 20% des références qui représentent 80% du volume achats 

Ces références ont le plus d'impact économique. L'objectif est donc de les suivre de près, négocier toutes dérives tarifaires et chercher à les optimiser. La plus part du temps ces catégories A mettront en avant des fournisseurs importants pour l'entreprise. C'est l'application de la formule de Pareto aux achats !

La catégorie B de l'analyse ABC 

• 30% des références qui représentent 15% du volume achats. 

Ces références sont susceptibles de dégager des gains significatifs. Elles sont moins prioritaires pour l'entreprise car moins impactantes financièrement mais souvent plus simples à négocier. 

La catégorie C de l'analyse ABC 

• 50% des références qui représentent 5% du volume achats.

Ces références ont un impact financier extrêmement faible pour l'entreprise, mais il y a un grand nombre de références à gérer. La catégorie C est souvent chronophage alors que les références qui la composent sont rarement stratégiques. L'objectif pour cette catégorie sera donc de minimiser les frais administratifs en regroupant les commandes par exemple. On tolèrea aussi un stock plus important sur ces références afin de ne pas être en rupture (si l'impact financier est minimum). 

Voir ci-dessous l'illustration de la matrice ABC appliquée aux achats d'une entreprise.

Bon a savoir

Les fournisseurs ou références de classe A sont souvent liés à notre cœur de métier de part leur importance business. Les fournisseurs ou références de Classe C sont considérés comme peu stratégiques mais peuvent être piège car ils sont noyés dans la masse. Il est parfois difficile d'identifier un fournisseur chez qui nous achetons un produit très spécifique mais à faible valeur financière. 

Faire son analyse ABC achats sous excel

Vous souhaitez analyser vos achats grâce à une matrice ABC ? MS Excel peut vous aider à faire votre pareto achats et la classification ABC fournisseurs. Cette vidéo devrait vous aider pas à pas à réaliser votre analyse ABC achats sous Excel.

La matrice d'analyse SWOT 

La matrice S(strenghs) W(weaknesses) O(opportunities) T(threats) est un outil de synthèse mettant en évidence sur une dimension interne (propre à notre organisation) nos forces et faiblesses et sur une dimension externe (tournée vers le marché) les risques et opportunités liés à la famille d’achat étudiée. Nous allons donc voir ensemble quels sont les éléments qui constituent la matrice d'analyse SWOT 

L'axe interne

Il regroupe toutes les caractéristiques internes à l'entreprise. Il va se lister autour de deux gros pôles qui sont les forces et les faiblesses. On pourra trouver différents types de ressources :

• Ressources financières : concerne le capital, le chiffre d'affaires, la rentabilité, le BFR
• Ressources humaines : l'expertise des salariés, le taux de turn-over, le taux d'accident
• Ressources matérielles : les locaux, l'âge et l'efficacité des machines...
• Ressources immatérielles : la notoriété...
• etc..

Toute ces ressources, présentent dans l'analyse SWOT, s'articulent autour des forces de l'entreprise, qui nous impactent positivement (par exemple vis à vis du marché fournisseur), et inversement des faiblesses, qui nous impactent négativement, qu'il faudra travailler.

L'axe externe

Il va concerner tous les éléments extérieurs qui peuvent avoir un impact sur votre entreprise. Ces éléments vont tourner autour de deux pôles qui vont être les opportunités (nouvelles situations dont l'entreprise doit tirer profit) et les menaces (risques à anticiper), venant de l'extérieur. Par exemple une évolution législative, de nouveaux modes de consommation (comme le e-commerce), ou des évolutions technologique (avec derrière un risque d'obsolescence).

Le but de l'axe externe de cette analyse SWOT est de positionner la famille d'achats considérée dans son environnement, afin de profiter des opportunités offertes par le marché en anticipant et maîtrisant les risques (en capitalisant sur vos forces et travaillant vos faiblesses). Par exemple on peut évoquer les marchés émergeant comme les véhicules électriques qui ont grandement participé à la pénurie sur le marché des composants électriques. Vice versa le développement et la croissance de ce marché a contribué au développement de batteries plus performantes.

Le but pour l'axe externe est vraiment de positionner la famille d'achats considéré dans son environnement marché, et identifier tous les facteurs pouvant avoir un impact positif ou négatif. On peut évoquer de nouveaux entrants ou marchés émergents (ex : des véhicules électriques qui ont grandement impacter le marché du composant électronique), évolution des technologies (risque d’obsolescence), évolution législative, nouveaux modes de consommation (ex: e-commerce...).​

Schéma d'analyse SWOT 

Conseil d'utilisation 

Pour effectuer une analyse SWOT complète il est important de : 

• bien définir en amont sur quel marché, segment ou famille d'achats porte l'analyse SWOT 
• être le plus factuel possible en s'appuyant sur des éléments concrets (si possible en chiffrant les données)
• prioriser les éléments de chaque case par importance, criticité 
• être synthétique (il est d'usage de n'avoir que 4 points maximum par case)
• bien identifier et distinguer les éléments internes et externes

Qu'est ce que les 5 forces de Porter ? 

Lorsque l'on construit une stratégie achats sur une famille de produits, il faut nécessairement connaitre son marché fournisseur. Pour cela vous devez identifier quelles pourraient être les contraintes internes, les barrières externes, les opportunités fournisseurs ou produits de cette famille. C'est pour cela que nous vous proposons d'utiliser le schéma suivant dit les 5 forces de Porter, appliqué aux achats. Bien qu'initialement cet outil soit utilisé en marketing, il est très pertinent côté achats pour analyser son marché fournisseurs.

Représentation visuel des 5 forces de porter 

Les nouveaux entrants sur le marché 

Quand en Marketing on parle de « menace des nouveaux entrants » en achats nous pouvons parler d’opportunités. Ici il s'agit de votre veille marché, en phase sourcing notamment : identifier quels peuvent être les nouveaux acteurs sur le marché qui pourraient permettre à l’entreprise de se différencier, d’apporter de l’innovation. Identifiez aussi si ce marché nécessite de gros capitaux (ce qui pourrait freiner certains d'y rentrer) ou si vous constatez "une barrière à l'entrée" (par exemple nécessité de disposer d'un brevet ou d'une technologie particulière).

Le pouvoir de négociation des fournisseurs 

Sur une famille d’achats ou un segment défini, identifiez la taille et le chiffre d'affaire de chaque fournisseur. Puis mesurez le poids que vous représentez chez chacun, si c'est sur un marché concurrentiel ou au contraire monopolistique, s'il dispose d'un produit au caractère unique ou au contraire facilement substituable. Tous ces éléments vous aideront à définir le pouvoir des fournisseurs, notamment pendant vos négociations.

Le pouvoir des clients 

Dans la plupart des cas, vous n'êtes pas le seul acheteur qui existe pour ce type de produits. A l'échelle de votre marché (local, national ou mondial) nous vous proposons d'étudier aussi les autres clients de vos fournisseurs. Certains de vos concurrents par exemple ont ils plus de poids dans leurs négociations ? Existe-t-il quelques gros acteurs très attractifs pour les fournisseurs ou au contraire s'agit-il d'un marché avec une multitude de petits clients ?

Regarder aussi si votre processus achats ou vos stratégies peuvent être impactés par le poids que peuvent avoir certains de vos clients, par exemple s'ils vous imposent certains fournisseurs ou qu'ils demandent des certifications particulières.

Les produits de substitution 

Quels sont les produits, technologies ou services qui pourraient remplir la même fonction que ce que vous achetez actuellement. Bien identifier ces produits de substitution est important car cela peut permettre de diminuer le pouvoir de négociation des fournisseurs et de préparer au mieux une future négociation.

La rivalité des concurrents actuels 

Permet de mesurer l’intensité concurrentielle d’un marché fournisseurs pour un segment d’achat défini (concurrentiel, oligopole, monopole…)

Faites ici le bilan de l'étude des quatre autres forces de Porter et posez-vous la question suivante : pour chacune de ces forces est-ce une opportunité d'achats ou une menace pour l'entreprise (nouvelle force concurrentielle, complexification du marché...) ?

• Cette phase d'analyse est certainement fastidieuse mais elle est nécessaire pour que vous puissiez construire une stratégie d'achats pertinente.
• Elle permettra en outre de définir au plus juste les besoins de vos clients, d'identifier les risques, d'adresser de façon pertinente le marché fournisseurs et de préparer nos négociations.

Pourquoi utiliser les 5 forces de Porter ? 

Les 5 forces de Porter vous permettront : 

• d'analyser votre marché et de synthétiser les éléments de votre veille ;
• de préparer plus efficacement vos négociations ainsi que votre argumentaire ;
• d'identifier afin de limiter ou réduire le pouvoir de négociation de vos fournisseurs ;
• d'identifier de nouvelles opportunités d'achats ou des innovations ;
• d'adapter votre stratégie achats en fonction de tous ces axes.

Méthode AREFI, conclure une stratégie achats 

Après avoir précédemment vu comment Analyser le marché et comment le Ranger nous allons maintenant ensemble voir la finalisation de votre stratégie achats.

E comme Élaborer

Si ma famille d'achats se trouve dans les achats simples, on évoquera une stratégie de prix

Ici les achats sont simples car standards et donc faciles à trouver sur un marché fournisseur qui est concurrentiel. La plupart du temps on retrouvera ici une bonne partie de nos fournisseurs et notamment tous ceux de classe C. Ils ne représentent qu'une minime part de chiffre d'affaire achats.

Aussi pour mener une stratégie de prix, il nous faudra soit réduire le nombre de références, soit réduire le nombre de fournisseurs. On parle alors de standardisation ou de rationalisation.

Reprenons l'exemple de la standardisation de câbles : si vous fabriquez des armoires électriques et que vous souhaitez standardiser cette famille vous allez remplacer 5 types de câble par un seul (par exemple en utilisant une seule référence qui dispose de toutes les certifications au lieu d'une référence par certification, en utilisant un diamètre approchant légèrement plus grand, en passant sur la version haut de gamme sans halogènes, ...). Grâce à ce travail vous pourrez passer de 5 fournisseurs à 2 fournisseurs et ainsi optimiser la logistique, les coûts de transport et le temps de gestion. 

Pour rationaliser nous pouvons également passer un fournisseur de rang 1 en rang 2 (par exemple en passant par un distributeur, c'est à dire demander à un seul fournisseur de vous approvisionner les références d'autres fabricants).

Nous pouvons également, pour ces achats simples, nous poser la question du Make or Buy (littéralement faire ou faire-faire). Car il peut en effet avoir du sens d'externaliser certains de ces produits, c'est à dire confier à un prestataire extérieur la gestion de ces achats à faible valeur, non critiques, mais qui ont un coût certain pour l'entreprise (stocks, frais administratifs, ...).

Si ma famille d'achats se trouve dans les achats leviers, on évoquera ici une stratégie de prix et volume

Ici les achats sont souvent simples en terme de marché, mais contrairement aux « achats simples », ils représentent une part plus significative de nos dépenses. Dans cette case se trouveront par exemple vos références de classes A et certaines de vos classes B

Pour ces familles-là, la stratégie à adopter sera de globaliser c'est à dire de massifier vos achats chez certains de vos fournisseurs. Globaliser peut être défini comme un volume d’achats qui était réalisé avec un fournisseur A et que nous transférons chez un autre fournisseur B avec qui nous avions déjà un volant d’affaire. En augmentant les volumes chez ce fournisseur B, nous attendons une action de sa part sur ses prix, avoir plus de poids en négociation : c'est le fameux effet levier.

A noter qu’une stratégie de rationalisation dans les achats simples va amener naturellement une consolidation vers certains fournisseur. Ainsi, en rationalisant certains achats simples nous allons les transférer vers des achats leviers et augmenterons par ce biais notre pouvoir de négociation vis-à-vis de ces fournisseurs.

Si ma famille d'achats se trouve dans les achats critiques, la stratégie ici sera de sécuriser et donc de différencier

Si ma famille d'achats se trouve dans les achats stratégiques, la stratégie ici sera de créer des relations partenariales avec ces fournisseurs.

Par stratégiques, nous entendons que les familles d’achats positionnées dans cette case ont une forte valeur ajoutée pour l’entreprise (souvent liée à son cœur de métier) et un fort niveau de risque !

Les relations avec les fournisseurs sur ces familles doivent être régulières, suivies et transparentes. Le fournisseur doit devenir un partenaire afin d'être intégré le plus en amont possible de la conception du produit et de partager notre stratégie d’entreprise. On parle alors de co-conception ou de co-développement.

Cette stratégie a du sens car elle implique le fournisseur, nous permet de bénéficier de son expertise, d’accéder à l’innovation, de lever bon nombre de contraintes techniques (industrialisation, production,…) et de certainement mieux maîtriser in fine le coût de revient final du produit.

F comme Formaliser

Un portefeuille achats ne cesse d'évoluer dans le temps, on entend par formalisation le fait de maintenir l'ordre et de standardiser l'approche au fil des évolutions et autres nouveaux projets afin d'éviter que votre stratégie, que votre panel se désorganise à nouveau.

Formaliser l'approche permet d'industrialiser son processus et ainsi gagner en efficacité et en efficience.

I comme Impliquer 

Les achats sont au cœur des relations en entreprise, il est un service support aux autres fonctions (commerciales, production, R&D, ...).

Nous l'avons mentionné au début de cette formation, la stratégie achats doit être inspirée mais surtout satisfaire la politique de l'entreprise.

Aussi, la communication auprès des différentes parties prenantes (en externe mais aussi en interne, ne l'oublions pas) est nécessaire. Pensez à partager votre stratégie et le plan d’actions qui en découle avec les autres services de l'entreprise. S'ils se sentent impliqués ce seront des atouts pour participer à son développement et à son efficacité. Ces éléments peuvent aussi être partagés en partie avec vos fournisseurs, à minima les stratégiques.

Stratégie achats et politique d'entreprise 

Avant de parler stratégie d'achats prenons un peu de recul. Car nous ne pouvons pas élaborer de stratégies achats pertinentes et cohérentes sans connaître et comprendre quelle est la politique de l'entreprise.

C'est bien de la politique de l'entreprise que doit décliner une politique achats et donc la stratégie achats associée. Les stratégies qui seront élaborées devront satisfaire les besoins de l'entreprise, aussi bien via son marché fournisseurs que pour son marché clients. A partir de ces stratégies sera établi un plan d'actions à déployer.

Quelle est la politique d'une entreprise 

C'est la première étape avant d'écrire votre politique achats et la stratégie qui en découle. 

Politique achats

Prenons l'exemple d'une entreprise qui a une politique achats qui met l'accent sur trois principes clés : pérenniser la création de valeur, la gestion de la croissance et de la mondialisation, et le leadership technologique 

Stratégie achats 

De cette politique achats, chaque acheteur va définir sa stratégie et le plan d'action qui en découle. Par exemple :

Politique = être à la pointe de l’innovation. Sratégie = drainer l’innovation fournisseur. Plan d’action = demander à chaque rendez-vous fournisseurs quelles sont leurs innovations ?

Politique = création de valeur durable. Stratégie = respect des fournisseurs, relation de confiance. Plan d’action = questionnaire d’évaluation anonyme du service achats par les fournisseurs rempli chaque année.

Politique = présence mondiale avec des coûts compétitifs. Stratégie = sélectionner les meilleurs fournisseurs en termes de coût global, de performances qualité et de respect des délais de livraison où qu’ils se trouvent. Plan d’action = indicateur de répartition géographique des fournisseurs, grilles de comparaison des offres en TCO, …

Élaborer une stratégie achats 

Pour vous aider à élaborer votre stratégie achats nous nous sommes inspirés de la méthodologie pratiquée par le cabinet de conseil FCA. "Nous avons imaginé une méthodologie simple et opérationnelles en 5 étapes autour de l'acronyme AREFI" pour mettre en place vos stratégies achats.  

A comme Analyser 

Une stratégie achats ne peut être élaborée sans connaître précisément comment son répartis les achats. Quelles sont les commodités (ou famille techniques)? Quels sont vos fournisseurs et les marchés sur lesquels ils évoluent ? Quels sont les produits ou services achetés ou quelles sont les contraintes liées à ces achats ? 

Cette première phase d'analyse et de recueil d'informations est donc primordiale. Elle va se faire selon deux niveaux : un interne et l'autre externe. 

La segmentation 

Le but de la segmentation est de découper de façon homogène (marchés fournisseurs, typologies de produits, métiers) le périmètre achats en familles puis en segments. 

1. Commencez par définir quelle est la typologie d'achats : 

• Achats de production, appelés achats directs car ils entrent directement dans la composition d'un produit (matière première, composants, ...).
• Achats hors production, appelés achats indirects car ils n'entrent pas directement dans la composition d'un produit, ce sont les achats liés au bon fonctionnement d'une structure (prestations de services, investissements, prestations intellectuelles, ...). 

2. Ensuite, listez de façon exhaustive les produits qui sont achetés et regrouper-les en familles d'achats.

3. Enfin redécoupez ces familles en sous-familles, c'est ce que l'on appelle les segments d'achats.

Essayons de simplifier avec un exemple. Faisons le parallèle entre réaliser une classification de ses achats, et organiser un repas pour des amis un soir. Disons des hamburgers maison.

Pour réaliser ce hamburger, vous allez avoir besoin des familles de produits suivants : Pain, viande, fromage, garnitures, sauce

Pour contenter tout le monde, vous avez imaginé plusieurs types de burgers : Pain classique ou pain burger, steak haché ou poulet, cheddar ou bleu Auvergne, salade ou tomates ou oignons, ketchup ou mayonnaise. 

Vous avez donc naturellement réalisé une classification et une segmentation de vos achats car vous avez identifié des familles et segments de produits homogènes et allez vous approvisionner chez des fournisseurs aux métiers différents.

Le marketing des achats

La chaîne de valeur de Michael Porter 

La chaîne de valeur de Michael Porter permet d'analyser les différentes activités d'une entreprise. Elle permet également d'évaluer le coût de chacune de ces activités. 

Les achats dans la chaîne de valeur 

La fonction achats est une fonction support. Par support nous entendons qu'elle doit apporter à l'entreprise toutes les ressources nécessaires (fournisseurs, produits, services...) à son bon fonctionnement. Elle doit l'aider à développer son avantage concurrentiel et ainsi satisfaire ses clients finaux.

L'exploitation de cet outil appelé chaîne de valeur permet d’identifier les gisements de valeur. Elle met en exergue le comportement des coûts et les sources de différenciation. Cette définition a été schématisée par Michaël Porter à travers ce qu'il a appelé la chaîne de valeur :

• Les fonctions primaires ou activités de base : celles qui concourent directement à la création matérielle et à la vente de produit. 
• Les fonctions supports ou activités de soutien : celle qui viennent en appui des fonctions primaires. 

Les liens existants entre toutes ces activités sont importants et permettent des synergies. Une bonne communication et coordination entre l'ensemble de ces fonctions est donc primordiale si l'on ne veut pas mettre en péril l'organisation globale de l'entreprise. Nous allons détailler les éléments de cette chaîne de valeur

Les activités primaires de la chaîne de valeur de Porter

Logistique entrante : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention interne. 

Opérations : activités de production, transformation matière. 

Logistique sortante : activités de livraisons, distribution de la marchandise vers le client. 

Marketing ventes : activités de communication, moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l'offre de l'entreprise et déclencher l'acte d'achat de la part du client. 

Services : activités complémentaires à l'offre principale (SAV, maintenance, formations...)

Les activités de soutien de la chaîne de valeur 

Infrastructure de l'entreprise : regroupe tous les services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification).

Gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération, formation, gestion de carrière... 

Développement technologique : les systèmes d'information, R&D (innovation et savoir-faire). 

Achats : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de productions. Mise à disposition des ressources matérielles. 

Quand utiliser la chaine de valeur

Toujours dans la phase d'Analyse de la méthodologie AREFI, avant de définir votre stratégie achats utilisez cet outil de la chaine de valeur par Michaël PORTER pour analyse le positionnement des achats dans l'entreprise. Comment fonctionne le service achats avec les autres activités de soutien (RH, R&D, Finance, ...) ? Le service achats est il un support aux activités de base de l'entreprise ? 

Les achats sont donc une plaque tournante des relations en entreprise 

Les achats sont donc au centre des relations en entreprise, qu'elles soient en externe avec les fournisseurs ou bien en interne avec ses clients. 

La fonction achats telle que nous pouvons la connaître aujourd'hui n'est que très récente. En effet, nous pouvons estimer que celle-ci n'est réellement mise en lumière que depuis une quarantaine d'année. Pourquoi ?

Tout simplement car le monde économique change, et le monde des achats avec lui. Les technologies évoluent très rapidement, les frontières s'ouvrent, la concurrence est plus nombreuse et cela bouleverse considérablement la fonction achats. Dans ce contexte de pression concurrentielle, et de transition d'une économie de production vers une économie de marché ouverte et globalisée, l'entreprise pour continuer à exister et à se développer dans ce nouvel environnement va devoir augmenter ses marges, innover, optimiser les achats, réduire son time-to-market, anticiper et maîtriser les risques, et sécuriser ses approvisionnements.

Tous ces points résument parfaitement quelles sont aujourd'hui les missions et les enjeux d'une fonction achats dans l'entreprise.

Quand hier on achetait pour produire, aujourd'hui on achète pour vendre et pour créer de la valeur.

Dans les années post seconde guerre mondiale, ou 30 glorieuses, la fonction achats n'était pas considérée. La demande était supérieure à l'offre, nous étions alors dans une économie de production. Le prix de vente était défini sur la base du coût de revient sur lequel était appliquée la marge de l'entreprise. Pas besoin de négocier, ce qu'il fallait c'était produire.

Puis vient le choc pétrolier de 1974 et avec lui l'inflation, une baisse de la croissance et les déficits commerciaux des pays occidentaux. Nous entrons dans l'économie de marché qui a fait naître la fonction achats. Le prix de vente était défini par le marché et les niveaux de marge devaient rester les mêmes, il n'y a pas d'autre solution que de réduire le coût de revient. Quelques années plus tard, l'avènement de la mondialisation (moins de barrières, des systèmes informatiques qui permettent de communiquer en temps réel à l'autre bout du monde, des opportunités commerciales qui se créent dans des pays où le coût du travail est moins cher...) amplifie de nouveau ce besoin de travailler encore plus sur son coût de revient en rajoutant la dimension internationale. Désormais les niveaux de marge sont définis par la capacité d'une entreprise à bien vendre et à bien acheter. Ce sont ces éléments qui ont considérablement fait évoluer les achats et la Supply Chain depuis les années 90.