Le risque en entreprise

Emmanuel MONLEAU
Consultant et formateur


La notion de risque est omniprésente, dans notre quotidien par exemple, sinon pourquoi contracter des assurances ? Nous prenons des assurances pour nous protéger des conséquences d'une risque. Mais est-ce la même chose dans les entreprises ? Oui et non. Les risques sont bien présents et impactent les décisions stratégiques de l'entreprise, mais pas dans tous les services. Certaines entreprises sont très matures sur les risques marché, d'autres sur les risques qui pèsent sur leur personnel (par exemple pour leurs expatriés qui travaillent dans des pays à risques).

La notion de risque 

Quel est votre rapport avec la gestion des risques en entreprise? Dans quelle mesure la gestion des risques est prépondérante dans votre secteur d'activité ?

D'un point de vue Supply Chain nous constatons que la gestion des risques est considérée par la plupart des acheteurs mais rarement formalisée et encore moins communiquée. Les rares cas sont les entreprises qui ont atteint un certain niveau de maturité. Certains secteurs d'activité comme le BTP, qui de manière générale est moins mature sur la gestion des achats et de la Supply Chain, a moins tendance à intégrer la gestion des risques dans ses critères d'analyse ou de sélection fournisseurs que le secteur automobile par exemple.

Nous allons donc ici découvrir la notion de risque en entreprise avant d'entamer les risques sur la Supply Chain.

Qu'est ce que le risque ? Comment le définir dans une entreprise ?

Selon une approche traditionnelle, le risque est la probabilité qu'un événement se produise et qu'il affecte l'entreprise. Cet événement est une contrainte, c'est-à-dire qu'il va avoir un impact sur l'entreprise. Il peut être grave ou anodin et il est possible de l'anticiper ou choisir de le subir.

Par exemple; il est prouvé que les températures pendant les vacances d'été ont un impact sur la consommation des glaces. En cas d'épisode de canicule, un fabriquant de glaces a donc un risque plus grand de se retrouver en rupture de stock. Il peut soit anticiper et augmenter son stock. Soit avertir ses clients et diminuer ses ventes. Nous avons bien un événement (la canicule) qui a une conséquence (consommation de glace). En face, le commerçant décide d'anticiper le risque en sur-stockant, ou d'accepter le risque et d'être en rupture de stock.

Dans le cas précédent, si il anticipe et fabrique du stock, cela va couter de l'argent. Mais en cas de période de fortes chaleurs, il va considérablement augmenter ses ventes. S'il n'anticipe pas, il limite ses dépenses mais pourrait avoir une perte de revenus potentiels. Il n'y a donc pas de bon ou de mauvais choix. Il s'agit d'une stratégie et il convient d'en assumer les conséquences.

Evaluer le risque revient donc à mesurer l'exposition à cette contrainte. Mais cette probabilité que le risque survienne est liée à un degré d'incertitude.

Donc les entreprises sont exposées à des événements qui ont une probabilité d’apparition et un impact plus ou moins important. On appelle ces événements des contraintes.

Vous le savez en Marketing Achats, on cherche à visualiser son portefeuille et à en représenter les forces et les faiblesses pour l’Entreprise. L’objectif est de construire une stratégie en identifiant et hiérarchisant les actions à mener.

La démarche d’analyse des risques est la même : identifier et hiérarchiser les risques pour définir une liste d’actions à mener.

Les contraintes

Regardons de plus près cette notion de contrainte appliquée aux achats.

Une contrainte d'achats est un frein à l'achat. Un événement qui nous empêcherait de traiter l'acte d'approvisionnement par exemple. Vous passez une commande à l'un de vos fournisseurs et il vous informe que l'usine est en grève pour une durée indéterminée. Il ne pourra donc pas assurer sa livraison.

Ces contraintes d'achats peuvent avoir des origines internes ou externes.

Internes, ce sont des événements ou des limités que l'entreprise se donne à elle-même. Elle est responsable de cette contrainte et elle se répercute sur les fournisseurs. L'absence de prévisionnel de vente est une difficulté pour le service achats, qui ne sait pas sur quels volumes baser ses consultations.

Externes en revanche, sont des événements extérieurs, par exemple que les fournisseurs exercent sur les achats de l'entreprise.

Nous allons maintenant voir des exemples de contraintes internes et externes, mais pour simplifier nous classifierons selon 2 causes possibles : commerciales ou techniques.

Les Contraintes internes donc, que l’entreprise exerce sur elle-même peuvent être d’origine technique. Par exemple un Niveau de qualité très élevé réclamé par le cahier des charges, l’absence d’analyse de la valeur ou d’étude de standardisation ou des fournisseurs imposés par la R&D.

Elles peuvent aussi être d’origine commerciale, par exemple le manque de prévisions, des délais trop courts exigés, l’absence de communication interne.

le risque en entreprise

Exemple de contraintes

Les Contraintes d’origine techniques peuvent aussi être externes, c’est-à-dire imposées par des clients ou des fournisseurs par exemple. Comme des critères d’homologation client très ambitieux, un arrêt de production du fournisseur ou une Situation de monopole technologique.

Les contraintes externes peuvent aussi être d’origine commerciale comme une Situation relationnelle tendue avec son fournisseur, des Ententes fournisseurs sur le marché, une situation de   Pénurie ou des quantités minimum d’achats imposées. Enfin un marché fournisseur qui est éloigné géographiquement, comme certains composants technologiques qui ne sont fabriqués qu’en Asie, loin de son usine qui est peut-être située dans la creuse.

Contraintes d'origines techniques ​​​​

Contraintes d'origines commerciales 

-Critères d'homologation avec un client très ambitieux 

-Arrêt de production du fournisseur 

- Situation de monopole technologique 

- Absence de liste d'équivalence 

- Performance de nos fournisseurs 

- Organisation technique du fabricant inadapté 

- Transfert du savoir-faire du fournisseur

- Situation relationnelle tendue avec son fournisseur 

- Ententes fournisseurs sur le marché 

- Situation de pénurie ou des quantités minimum d'achats imposées 

- Marché fournisseur éloigné géographiquement 

 Vous pourrez ensuite hiérarchiser ces contraintes en fonction de leur intensité, de leur impact sur votre organisation et celle de votre entreprise. Par exemple :

  • 0 = Contrainte sans impact
  • 3 = Contrainte faible
  • 5 = Contrainte gênante
  • 15 = Contrainte bloquante

 Le calcul de la moyenne déterminera la zone de risque dans laquelle le métier considéré se trouve.

Cette technique dite d’analyse des contraintes peut être utilisée dans de nombreux domaines mais pour la Supply Chain, qui est confrontée à une diversité de risques sans comparaison avec les autres services, nous vous conseillons d’utiliser une autre méthode bien plus adaptée. Rentrons maintenant dans le détail de cette méthodologie

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